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浅谈权利与沟通  (2008/05/12 07:57)

 
身为管理人员,我遵守一个原则:权利为辅,沟通为王。
看完论坛斑斑wdshing的文章《老总只给你责任不给你权力,是考验?》觉得是一个很好的讨论话题,心中感触良多,结合自己的实际经历,写下下面的文字,就当是抛砖引玉,期待更多更好的见解吧!
在公司里估计好多的朋友都碰到过这样的情况,老板叫你做这个做那个,给你了责任,但好些工作受到其它部门的制约,但你没有权力去管理那些部门的领导人,反而是另外部门的领导人可以管你
这个情况我相信不止我一个人碰到过,当年我进我现在的公司的时候,发现公司的各项制度,生产体系等等还不是很完善,就找了一个机会,跟老总好好谈了一次,老总说,现有的管理人员都是从开厂时候就跟着他干的元老,他们也都是以搞技术为主的,管理水平也可以说有限,我是相信你的能力,你慢慢去改变这个局面吧。当时我的职务也就是一个生管的位置,相当于一个生产部主管的助理,做一些文职方面的工作,说白了,也就一个跑腿的,如果要按到我的思路去改变现有的管理模式,我必须得让上面的好几个部门主管按到我的一套作业流程生产,也就是我得领导他们去改变现有状况,让一个下属去领导上级,你觉得可能吗?可能!关键看你怎么做!这就是沟通起到的作用,我在工作之余,把一整套标准的作业管理模式做好后,我不急着实施,就在有空的时间里逐个找部门主管“请教”,跟他们比较一下以前的模式跟我现在做的有什么不同,哪个对员工,对他们自己,对公司更有好处,哪些地方可能还不是很完善,请他们指正出来,让他们也参与到这套模式的修订工作中来,让他们真真正正明白,这些对他们的好处有多少。你想想,如果你把各项好处跟他们讲得明明白白,哪个人不会要好处,哪个不想让自己的工作更简单,更条理化。我更是承诺,我做好这些,今后的实施者还是他们自己,真正的管理者还是他们,我只是会协助他们完成这些工作(让他们明白,我不会抢他们饭碗)
     到我跟每个部门主管沟通完后,我觉得是时候实施我这套方案的时候了,就跟老总说,现在你可以召集各部门主管开会,宣布改革了!让我没想到的事情发生了,几个部门主管竟然一致让我来做这个管理者代表,让我全权负责这个项目的实施跟监督,他们全力配合我!呵呵,这下真变成了我领导他们了。
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朋友之间不要合作做生意  (2008/03/30 20:14)
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蒙牛用人标准  (2008/03/22 13:35)
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“销售鬼才”成功秘诀  (2008/03/21 13:28)
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比尔盖茨三句话  (2007/05/04 17:25)
摘要: 1.   能够站着说话,不要坐着。 2.能够桌边解决,不要去会议室。 3.能够写便条,就不要搞文件。
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山不在高,有仙则名。水不在深,有龙则灵。斯是陋室,唯吾德馨。
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创建信息
阿里创建号:ALI-00540639
创建日期:
2006-06-27 11:17:52
修改日期:
2008-05-12 07:57:57
版权所有,未经作者许可,不得抄袭或转载,如有需要,可以与本人联系。